Arbeitsbeispiele

Die nachfolgende Auswahl an Arbeitsbeispielen vermittelt Ihnen einen Eindruck unserer Beratungs- und Trainingsarbeit. Sie finden Beispiele aus den Bereichen

 

 

Arbeitsbeispiele Organisationsentwicklung

Personalführung mit großer Leitungsspanne

Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann eine Leitungskraft führen? Wie groß kann also die Leitungsspanne sein, ohne dass essentielle Personalführungsaufgaben vernachlässigt werden? Gibt es im Hinblick auf die Führungskapazität eine „optimale“ Aufbaustruktur?

Diesen und weiteren Fragen sollte auf Anweisung des Oberbürgermeisters einer kreisfreien Stadt in Niedersachsen nachgegangen werden. Anlass war eine Personalbemessungsuntersuchung, die aufgrund der außergewöhnlich großen Leitungsspanne in einem Bereich Handlungsbedarf identifiziert hatte. Falls erforderlich sollte eine Reformierung der betreffenden Organisationseinheit durchgeführt werden.

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Die dann vorgenommene Analyse der konkreten Führungs- und Leitungsaufgaben kam zum Ergebnis, dass die Leitungskapazität prinzipiell ausreichen könnte, um den fraglichen Bereich in den vorhandenen Strukturen zu führen – sofern unterstützende Kommunikations- und Kooperationsstrukturen etabliert werden und die Mitarbeitenden ein hohes Maß an Selbstverantwortung übernehmen.
Hier erarbeitete die Gruppe ein ganzes Bündel an Maßnahmen, die letztlich trotz der großen Leitungsspanne eine effektive Personalführung sicherstellen konnten. Die äußerst flache Hierarchie konnte beibehalten und Verantwortung konnte teilweise noch breiter verteilt werden. Vielleicht am wichtigsten ist jedoch: Das Ergebnis wird von allen Akteuren begrüßt und mit großer Motivation umgesetzt!


Ein Fachbereich einer Hochschule erarbeitet sich eine Basis für die Gestaltung der Zukunft in Selbstverwaltung

Professoren/innen und wissenschaftliche Mitarbeiter/innen treffen sich in moderierter Runde im World Cafe, um in den Dialog zu kommen über die Gestaltung der Zukunft des Fachbereichs. Die Vorbereitung der Runde bestand in der Durchführung von Einzelinterviews mit ausgewählten Professorinnen und Mitarbeiterinnen, die die Bandbreite des Fachbereichs einigermaßen repräsentierten. Die Ergebnisse der Gespräche ergaben die Leitfragen für die World-Cafe Runde. Auf diese Weise konnten die relevanten Themen und die wichtigen Fragen dazu identifiziert werden. Der Dialogprozess ergab einige konkrete Ansatzpunkte für die weitere Bearbeitung. Das Wer, wie, wo und wann dieser weiteren Bearbeitung wurde abschließend geklärt.


Mit Risikomanagement ein Stück mehr auf der sicheren Seite

Auf Gesellschafterebene entsteht bei einem großen Suchthilfe-Träger die Idee, eine Form des Risikomanagements zu erproben. Hierbei geht es nicht um finanzielle Risiken, sondern um die Risiken auf allen Ebenen des Unternehmens. Von Risiken in den Entscheidungsstrukturen auf Gesellschafter- und Geschäftsführerebene bis hin zu Risiken in den einzelnen Betriebsteilen, zum Beispiel in stationären Therapieeinrichtungen. Das Prinzip des Risikomanagements versucht, das Bewusstsein für die vorhandenen Risikofelder breit zu verankern, diese nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit zu klassifizieren und gemeinsam einen Umgang mit den Risiken verbindlich festzulegen. Dabei kann es durchaus sinnvoll sein, ein Risiko bewusst in Kauf zu nehmen, weil der mögliche Schaden  vergleichsweise klein und/oder die Eintrittswahrscheinlichkeit sehr niedrig ist. Bei anderen Risiken ist es wiederum dringend geboten, konzentriert an einer Reduktion oder Vermeidung zu arbeiten.


Brückenbauen zwischen den Führungsebenen

Ein langjährig etablierter Kinder –und Jugendhilfeträger nimmt sich vor, den Managementprozess Führung im gesamten Unternehmen unter die Lupe zu nehmen und explizit über alle beteiligten Führungsebenen zukunftsorientiert zu verändern, wo dies notwendig scheint. Beratungsansatz ist es, die vor Jahren bereits vorgenommene Implementierung einer mittleren Führungsebene und damit einer Neustrukturierung nun nachzubearbeiten. Es geht um Führungsverantwortung, Führungsrolle, Führungszusammenarbeit, Klärung von Entscheidungskompetenzen im Sinne eines respektvollen Aushandelns und Neujustierens von Kompetenzbereichen und Verantwortlichkeiten. Die Beratungsleistung besteht hier vor allem darin, einen geeigneten Dialogprozess zu initiieren und zu halten. 


Menschen und Arbeitsbereiche zusammenführen

Bei einem Träger mit dem Spezialgebiet der Arbeit mit Jungs und jungen Männern, die Opfer von sexueller Gewalt und/oder Ausbeutung werden, sollen Differenzen und "Unwuchten" zwischen den teilweise sehr unterschiedlichen und räumlich versprengten Teams gemeinsam bearbeitet werden. Im Gesamtteam mit etwa 20 Mitarbeitenden werden in mehreren OE-Treffen Unterschiede und Gemeinsamkeiten, Verstimmungen und Schwierigkeiten ebenso be- und aufgearbeitet wie die gemeinsamen Highlights. Im Ergebnis werden die Kommunikationsstrukturen etc. angepasst und Verabredungen getroffen zu Informationswegen und Formen. Es gelingt allen Beteiligten, sich eine gute gemeinsame und trotzdem effiziente Basis zu erarbeiten. Diese Basis stellt das Gesamtteam dann auch nach dem Prozess eindrucksvoll unter Beweis, in dem ein viel beachteter Fachtag vorbereitet, organisiert und durchgeführt wird. 


Leitung und zentrale Stabsbereiche neu formieren

Bei einem Träger der Jugendhilfe, der in den letzten Jahren stark gewachsen ist, gilt es, die Leitungsstruktur neu zu formieren und verbindliche Formen der Zusammenarbeit zu etablieren. Das Motto hierbei ist stets, die Dynamik und Flexibilität zu erhalten und gleichzeitig stabile und dauerhaft „gesunde“ Strukturen und Prozesse einzuführen. Die Neustrukturierung der anwachsenden Zentralveraltung bildete einen zweiten Fokus des OE-Prozesses. Dazu gehört unter anderem die Integration neuer Stabsstellen und die sinnvolle Neugliederung der Aufgabengebiete der einzelnen Stabsbereiche. Dies erfordert neben der konkreten Arbeit an Prozessschritten und Schnittstellen vor allem auch die Etablierung neuer geeigneter Kommunikationsroutinen und das bewusste Aussteigen aus dem gewohnten, erfolgreichen und geliebten Spontanhandeln. 

 

Runder Tisch Mauerpark

Der Mauerpark im Berliner Bezirk Pankow ist weit über die Stadtgrenzen hinaus bekannt. An Sommerwochendenden wird er von bis zu 55.000 einheimischen und internationalen Gästen besucht. Seine Beliebtheit bringt allerdings auch Probleme mit sich: Die unterschiedlichen Interessen von Erholungssuchenden, Touristen, Anwohnern, Künstlern, Gewerbetreibenden, Polizei und Verwaltung unter einen Hut zu bekommen, erwies sich in den letzten Jahren als zunehmend schwierig.

Unter unserer Moderation suchten deshalb Bürgerinnen und Bürger, Mitglieder des Vereins "Freunde des Mauerparks", Gewerbetreibende und Vertreter von Senatsverwaltung, Bezirksamt und Polizei nach gemeinsamen Lösungen. Was anfangs kaum denkbar schien, hat funktioniert: In acht Sitzungen fand eine Verständigung zu - teilweise sehr kontroversen - Themen wie "Grillen", "Hunde", "Müllentsorgung" und "Musizieren im Park" statt. Die Vereinbarungen wurden fixiert und sollen in gemeinsamen Aktionen kommuniziert werden.

Diese Partnerschaft wurde von allen Beteiligten als sehr positiv bewertet. Und auch aus anderen Bezirken ist bereits zu hören, dass man dem Beispiel folgen wolle.

➝ Evaluationsbericht der Berliner Senatsverwaltung für Inneres und Sport

Veränderungsmanagement in Berliner Bibliotheken

Neue Technik kann vieles erleichtern. Neue Technik kann aber auch Probleme bereiten: Eingespielte Abläufe müssen verändert werden, Mitarbeiter müssen geschult und Kunden müssen instruiert werden. Und mit all diesen Veränderungen sind Fragen und Befürchtungen verbunden, die beantwortet und reflektiert werden müssen.
Gemeinsam mit unserem Partnerunternehmen structura begleiteten wir den Verbund öffentlicher Bibliotheken Berlins bei der Einführung der RFID-Technik: In über 60 Workshops für unterschiedliche Leitungsebenen setzten sich die Mitarbeiter mit den anstehenden Veränderungen auseinander, tauschten sich über deren Chancen und Risiken aus und entwickelten Vorgehensweisen für die Integration der neuen Technologie.

 

Arbeit mit einer Großgruppe

Mit über 300 Schüler/innen, Eltern und Lehrer/innen einen Tag lag am Thema der gemeinsamen Schulkultur zu arbeiten ist eine Herausforderung der besonderen Art. Es galt, die vielen Menschen unter einen Hut zu bekommen und den Spagat zu bewältigen zwischen den Interessen der Grundschulkinder auf der einen Seite bis zu den Interessen der Eltern auf der anderen Seite. Dieser Herausforderung stellte sich das TeamH, unser Beraternetzwerk für Großgruppenveranstaltungen, zusammen mit der katholischen Marienschule in Potsdam. Nach einer Vorbereitungszeit von 4 Monaten mit einer Steuerungsgruppe aus Vertreter/innen der beteiligten Gruppen konnte dann ein Tag stattfinden mit 13 Foren und Workshops sowie Plenumspräsentationen, bei denen dann unter anderem auch eine neue "Schulhymne" vorgestellt wurde.

Es hat uns viel Spaß gemacht!

Die Schulleitung der Marienschule schreibt dazu auf der Website... ➝ mehr

 

Fehlerkultur

„Fehler? - dürfen halt nicht passieren!“ Auf diese schlichte Strategie sollte sich der Umgang mit dem Thema Fehler nicht beschränken. Denn Fehler passieren trotzdem. Die Forderung nach einer „Fehlerkultur“ in Unternehmen ist deshalb häufig zu hören – und zugleich selten erfüllt. Was also kann getan werden, um Fehler aktiv zu vermeiden? Wie kann im Fall der Fälle die Fehlertiefe reduziert, schnell reagiert und wirkungsvoll gegengesteuert werden? Und wie kann eine Organisation systematisch aus Fehlern lernen?

Unser Kunde, ein Spezialist auf dem Gebiet der integrativen Steuerung internationaler Bauvorhaben, wollte es nicht bei Lippenbekenntnissen belassen und hat vor einiger Zeit begonnen, sich intensiv mit dem Thema Fehler zu befassen. Da wir als Organisationsberater um die Bedeutung dieses Themas wissen, waren wir sofort bereit, die Entwicklung einer spezifischen Fehlerkultur moderierend zu begleiten.

Der Prozess

Ein erster gemeinsamer Workshop mit allen Beschäftigten bildete den Einstieg. Hier wurden die unterschiedlichen Facetten des Themas beleuchtet, Beispiele besprochen und auch die individuellen Bedeutungen von Fehlern reflektiert.

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Fachtagung Selbsthilfe

Anforderungen an eine zeitgemäße Gesundheitsselbsthilfe in der Einwanderungsgesellschaft

Eine Herausforderung stellte die Konzeption und Moderation des o.g. Fachtages dar, der vom Paritätischen Gesamtverband, dem AOK Bundesverband und der AOK Rheinland/Hamburg durchgeführt wurde. Was sonst selten gelingt, sollte hier funktionieren.

Die Vertreter/innen der sog. Migranten/innen-Selbsthilfe, die Praktiker/innen von Trägern der Sozialwirtschaft, der Wissenschaftler und die Politikerin sollten Konzepte, Lebens- und Projekterfahrungen vorstellen und damit die gesamte Dimension des Themas erschließen und gleichzeitig eine spannende Grundlage schaffen für eine engagierte Plenumsbeteiligung. 

Neben der „freundlich straffen“ (O-Ton Teilnehmer) Moderation vor Ort kam es dabei insbesondere auf eine methodisch abwechslungsreiche Konzeption mit Vortrag, Talkrunde, Musikbeiträgen, Filmeinspielern und World-Cafe an.

"Kendi kendine yardim köprüler kurar" - Selbsthilfe baut Brücken

Titel einer DVD zum Thema Selbsthilfe in türkischer Sprache

Herausgegeben von Parisozial Warendorf


Selbststeuerung als Organisationsprinzip

Durch Beratung, Schulungen, Workshops und Coaching unterstützen wir ein namhaftes Unternehmen der Gemeindepsychiatrie dabei, die schwierige Umstellung von einer traditionellen Leitungsstruktur hin zu einer auf selbstorganisierenden teams basierenden Organisationsstruktur zu meistern.

Die Entscheidung für die Selbststeuerung als Organisationsprinzip hatte strategische Gründe: Man geht davon aus, dass hochqualifizierte Fachkräfte zunehmend nach selbstbestimmten Arbeitsplätzen suchen und dass Patientenzentrierung eine individuelle Anpassung aller Leistungen verlangt, die am besten dezentral und selbstverantwortlich von den Fachkräften selbst geleistet werden kann.

Unsere Aufgabe in diesem Prozess besteht darin, gemeinsam mit den Beteiligten tragfähige Formen von Selbststeuerung zu entwickeln, ohne dass Chaos ausbricht. Und es geht  darum, dem verbreiteten Misstrauen entgegenzuwirken, es gehe nur darum, noch mehr Arbeit auf die Schultern der Mitarbeiter/innen zu verteilen und Leitungsverantwortung kostenneutral auf die Mitarbeiter/innen abzuwälzen.

 

Strategie und Alltag

Immer wieder wird uns die Frage gestellt, wie man die strategischen Unternehmensziele mit dem Alltagsgeschäft verbinden könne. Denn oft wird die strategische Steuerung als abgehoben und realitätsfern erlebt und ihr Einfluss auf die tägliche Arbeitspraxis bleibt gering.
Um strategische Planung und opteratives geschäft wirkungsvoll zu verzahnen, haben wir eine Reihe von Instrumenten in unserem Beraterkofferkoffer: von einfachen Zielkaskaden bis zur ausgefeilten Balanced Scorecard. Je nachdem, was in den einzelnen Unternehmen kommunizierbar und handhabbar ist, entwickeln wir  gemeinsam mit unseren Kunden die angemessene Lösung.  

 

Moderierte kollegiale Beratung für Leitungskräfte

Leitungskräfte sind immer allein? Nein: Kollegialer Austausch und Abstimmung untereinander ermöglicht Leitungskräften wichtiges Feedback und hilft dabei, die eigenen Führungstätigkeiten zu optimieren und besser zu koordinieren. Eine Gruppe von Einrichtungsleiterinnen und -leitern eines Bibliotheksverbundes haben wir auf dem Weg zu einem solchen gemeinsamen Forum begleitet und dabei unterstützt, die Inhalte, Ziele und den Charakter des auf Dauer angelegten kollegialen Beratungsgremiums zu bestimmen.


Kosten senken, Qualität und Motivation erhalten

In der stationären Altenhilfe herrscht hoher Kostendruck. Hilfsbedürftiger Menschen unter Effizienz- und Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten zu betreuen, wird jedoch von den helfenden Berufsgruppen verständlicherweise häufig als unannehmbar empfunden. Um den von Pflegekräften wie Pflegebedürftigen empfundenen Mangel zu beheben, gilt es daher, möglichst viel Zeit für die individuelle Betreuung zur Verfügung zu haben. Dies gelingt nur durch eine systematische Verbesserung von Organisationsabläufen. Da Pflegekräfte Profis für Beziehungsarbeit, nicht jedoch Organisationsexperten sind, muss dabei besonders auf eine behutsame und mitarbeiterorientierte Vorgehensweise geachtet werden.

Einrichtungen der stationären Altenpflege konnten wir vor diesem Hintergrund erfolgreich darin unterstützen, unter Beteiligung der Mitarbeiter/innen die Kosten zu senken und die Prozesse und Strukturen effizienter zu gestalten. Eine isolierte Expertenbetrachtung der Kostenseite resultiert dabei häufig in einer rechnerisch optimierten Reduktion von Personal und in einer Verdichtung der Aufgaben. Im Ergebnis werden zwar Kosten gespart, doch oft sinken auch die Motivation der Mitarbeiter und die Qualität der erbrachten Leistungen - beides unverzichtbare Wettbewerbsvorteile im umkämpften Pflegemarkt, in dem sich unsere Kunden bewegen. Durch zielgerichtete Beteiligung der Mitarbeiter konnten Problemlösungen erarbeitet werden, die trotz spürbarer Härten von allen verstanden und aktiv getragen werden. Das wichtigste Ergebnis: Es wurde bei allen Beteiligten die Erfahrung verankert, dass Probleme aktiv angegangen und gemeinsam bearbeitet werden können.


Spin off: Ausgründung einer GmbH aus einem Universitätsinstitut

Manche Vorhaben bzw. Geschäftsideen lassen sich nur in einer separaten Organisation, das heißt einer anderen Rechtsform umsetzen. Wenn es nicht möglich ist, die eigene Rechtsform zu verändern, besteht häufig der Königsweg darin, ein Tochterunternehmen auszugründen. Für die Ausgründung eines Teilbereiches eines Universitätsinstitutes in eine Tochtergesellschaft mit beschränkter Haftung haben wir in Abstimmung mit der Institutsleitung das Unternehmenskonzept und den Businessplan erarbeitet.


Begleitung eines Fusionsprozesses zweier Träger der Jugendhilfe

Zwei gut etablierte und in ihrer Unternehmenskultur sehr unterschiedliche Träger der Jugendhilfe begleiteten wir von den ersten Sondierungsgesprächen der Geschäftsführung bis zum Fusionsakt. ➝ mehr


Teamentwicklung nach Neugliederung der Aufbaustruktur

Prozesse und Strukturen in der öffentlichen Verwaltung können nur dann effektiver gestaltet werden, wenn gleichzeitig die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt werden und eine neue Kultur der Zusammenarbeit etabliert wird. Die eigenverantwortliche Zusammenarbeit in Teamstrukturen zu fördern war das Ziel dieser Personalentwicklungsmaßnahme in mehreren Einrichtungen der Gerichtsbarkeit (Eingangs- und Rechtsmittelinstanz). ➝ mehr


Prozessoptimierung und Neuausrichtung durch Personalentwicklung

Das Unternehmen wächst, die Anforderungen und Geschäftsfelder verändern sich - aber die Prozesse bleiben die alten und die Erlöse stagnieren. In dieser Situation nahm ein mittelständisches Unternehmen aus der Gesundheitsbranche eine Geschäftsprozessoptimierung vor und entwickelte gezielt die Kompetenzen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. ➝ mehr


Qualitätsmanagement: Durchführung von fragebogengestützten Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Für zwei Träger der ambulanten und teilstationären Krankenpflege haben wir fragebogengestützte Zufriedenheitsbefragungen bei Mitarbeitern und Kunden konzipiert und durchgeführt, die sich durch eine extrem hohe Beteiligung der Mitarbeiter von bis zu 90% auszeichneten.


Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagementsystems sowie eines betrieblichen Eingliederungsmanagements in KMU

Im Rahmen eines EU-Projektes begleiteten wir die Einführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements bzw. Gesundheitsmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen aus Industrie, Hotellerie und Gesundheit.


Arbeitsbeispiele Personalentwicklung

Trainings

Unsere Fortbildungen und Trainings konzipieren wir als Inhouse-Trainings und passen sie in Umfang und Schwerpunktsetzung an die konkreten Bedarfe an.
Eine Themenauswahl aus dem vergangenen Jahr:

Evaluation und Erfolgskontrolle (➝ mehr)   –  Distance Leadership: Führen aus Distanz (➝ mehr)  – Zielvereinbarung (➝ mehr)  –  Fortbildungsreihe Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement (➝ mehr)   –  Projektmanagement  –  Palliative Care für multiprofessionelle Berufsgruppen  –  Umgang mit Konflikten  –  Kommunikation  –  Selbstmanagement

 

Beratungskompetenzen entwickeln

Seit Jahren sind wir in der Ausbildung von Fallmanagerinnen und Fallmanagern tätig. Hier versuchen wir, das weiterzugeben, was man als das essentielle “Handwerkszeug“ von Beratern bezeichnen könnte: Die Methoden der klientenzentrierten Gesprächsführung, Kommunikations- und Fragetechniken, ein Gefühl für den Umgang mit Widerständen und für die Deeskalation von Konflikten u.v.m. Neben der Vermittlung von Kommunikationstechniken ist uns jedoch in erster Linie daran gelegen, eine für Beratungskontexte notwendige „Haltung“ zu fördern: Ein professionelles Selbstverständnis, das von Wertschätzung, Empathie und Authentizität geprägt ist - und das konsequent an den Ressourcen des Klienten orientiert ist!

 

Change Management und Personalführung in berufsbegleitenden Studiengängen

In Weiterbildungsstudiengängen unterrichten wir die Teilnehmer/innen aus diversen Bereichen der Sozial- oder Gesundheitswirtschaft bzw. der Wissenschaft in den Themenfeldern Führung sowie Organisationsentwicklung bzw. Change-Management.

In der Regel bringen die Teilnehmer/innen, die aus dem gesamten Bundesgebiet stammen, langjährige Berufserfahrung mit, so dass es eine besondere Herausforderung ist, die theoretischen Konzepte entlang der Erfahrungen aus den Praxisfeldern zu überprüfen und auf den direkten Transfer hin auszurichten.

Masterstudiengänge Health Administration (Uni Bielefeld) sowie Sozialmanagement (Alice Salomon Hochschule in Kooperation mit der Paritätitschen Akademie), Bachelorstudiengang Early Education


Führungskräfteentwicklung im Krankenhaus (multidisziplinär)

In einem Klinikverbund aus sechs Krankenhäusern haben wir mit Führungskräften aus allen Ebenen und aus allen Berufsgruppen zu spezifischen Führungsfragen gearbeitet.  Unsere Themenschwerpunkte lagen dabei auf Führungsverständnis und Kommunikation als Führungskraft. Mit den Oberärzten/innen, Pflegedienstleitern/innen, Krankenhausmanagern/innen und technischen Leitern/innen haben wir die Führungskompetenzen für die spezifischen Anforderungen im Krankenhausalltag geschult und geübt. 


Distance Leadership - Führen aus Distanz

Nach Schätzungen beziehen sich derzeit ca. 25% der Arbeitszeit auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten (Quelle: Universität Lündeburg, Forschungsprojekt Distance Leadership). Solche Zusammenarbeit über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg stellt besondere Anforderungen an die Führung, die Kommunikation und die Koordination. Denn räumliche Distanz verstärkt oft soziale Distanzen, erschwert die Ausrichtung an gemeinsamen Zielen und die Bildung einer gemeinsamen Identität. Die Kommunikation über Distanz wird aufwändiger und muss genauer geplant werden.

In unseren Workshops für Führungskräfte solcher virtueller Teams, die wir in Zusammenarbeit mit mehreren Hochschulen durchführen, vermitteln wir grundlegende Kenntnisse und Methoden für das Führen über Distanz. Der Schwerpunkt liegt dabei weniger auf dem Umgang mit technischen Kommunikationstools, sondern auf strukturellen und personellen Führungsinstrumenten. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer lernen Grundlagen der Teamführung und -entwicklung, der Kommunikation und der Arbeitsorganisation auf Distanz kennen. Sie erlangen einen Überblick über den Einsatz entsprechender Kommunika­tions­tools und Führungsinstrumente und diskutieren Möglichkeiten der Bearbeitung von Krisen und Konflikten in verteilten Teams. Einige Inhalte:

    Führen auf Distanz
  • Neue Formen der Zusammenarbeit Kennzeichen,
  • Vor- und Nachteile von Distance Leadership
  • Besondere Herausforderungen und die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz
  • Das eigene Führungsverständnis
    Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz
  • Teams auf Distanz entwickeln: Phasen der Teamentwicklung auf Distanz, Instrumente für Teambildung und Teamentwicklung, Regeln für die Zusammenarbeit, Konflikte erkennen und bearbeiten
  • Kommunikation auf Distanz: Kommunikationsaufgaben und Kommunikationsmedien, Feedbackprozesse installieren
  • Management auf Distanz – die Zusammenarbeit organisieren und steuern: Verbindende Ziele setzen, Aufgaben und Verantwortung strukturieren, delegieren und monitoren
  • Identität fördern und Kultur prägen
    Medien und Technologien in der Führung über Distanz
  • Das Media-Richness-Konzept: Kommunikationstools und ihre Eignung für unterschiedliche Kommunikationsanlässe
  • Kommunikationsregeln und Netiquette

Evaluation und Erfolgskontrolle im Zuwendungsbereich

Eine leistungsfähige Verwaltung muss immer wieder prüfen, ob die von ihr initiierten Maßnahmen greifen und die eingesetzten Mittel effektiv und effizient verwendet werden. Das Problem: Öffentliche Verwaltungen betreten mit der Evaluation ihrer Zuwendungen oft methodisches Neuland. Zudem ist wirksames Controlling in erster Linie ein mitunter schwieriger Kommunikationsprozess. Gemeinsam mit Expertinnen und Experten sowohl aus der Sozialforschung als auch der Zuwendungspraxis haben wir deshalb eine praxisorientierte Fortbildung konzipiert, in der Verwaltungsangehörige die notwendigen Kompetenzen für die Entwicklung eines funktionalen Ziel- und Wirksamkeitscontrollings im Zuwendungsbereich erhalten. In einem in Zusammenarbeit mit einer Berliner Bezirksverwaltung durchgeführten Pilotprojekt wurde das Fortbildungskonzept erprobt, evaluiert und optimiert. ➝ mehr


Führen und Leiten in Aids-Hilfen

Führungskräfte im Non-Profit Bereich müssen sich für die vielfältigen Herausforderungen fit machen, die Ihnen im Führungsalltag begegnen. Häufig genug sollten sie den vielzitierten eierlegenden Wollmilchsäuen entsprechen, die selbstverständlich die Wirtschaftlichkeit im Griff haben, sämtliche Interessengruppen und Mitarbeiter/innen koordinieren und zufriedenstellen, das Qualitätsmanagement vorantreiben und nicht zuletzt die Verhandlungen mit Kostenträgern erfolgreich führen. Das alles natürlich zum Wohle des ideellen Zwecks und der Klienten/innen.  Für die Paritätische Akademie in Berlin haben wir vor diesem Hintergrund eine Weiterbildungsreihe im Umfang von 10 Tagen zu Führen und Leiten in Aids-Hilfen konzipiert und durchgeführt. Nach den Rückmeldungen der Teilnehmer/innen aus dem gesamten Bundesgebiet eine äußerst hilfreiche und erforderliche Maßnahme. 

 

Gender-Coaching für die Berliner Polizei als Personalentwicklungsmaßnahme

Die Berliner Polizei hat ca. 100 männlichen und weiblichen Führungskräften die Möglichkeit gegeben, sich in einem individuellen Coachingprozess gezielt und spezifisch mit den eigenen Herausforderungen und Entwicklungsperspektiven auseinanderzusetzen. Dabei stand die Entwicklung von Genderkompetenz besonders im Fokus. Sowohl der Umfang des Projektes, als auch die Genderperspektive sind bundesweit einmalig. Wir arbeiteten als Coachingexperten/innen in einem eigens eingerichteten Coachingpool mit einigen Kollegen/innen zusammen.

Die Qualitätssicherung in dem Projekt erfolgte unter anderem durch gemeinsame Supervisionssitzungen und Fortbildungen der Coaches sowie durch anonymisierte Befragungen der Coachees zu ihren Einschätzungen und Erfahrungen. 

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Coachees ihre Coachingprozesse als ausgesprochen wirkungsvoll und unterstützend für den individuellen Führungsalltag betrachten haben, Darüber hinaus stellte es sich als wichtig heraus, häufig bestehenden Vorbehalten gegen die vermeintliche "Reparaturmaßnahme" Coaching von Seiten der obersten Führung entgegenzutreten. Die hohe Priorität, die Berliner Polizeiführung dem Projekt eingeräumt haben, war einer der entscheidenden Faktoren neben den positiven Erfahrungen der "Pioniere", um "das Eis" zu brechen und das Projekt zu einer Erfolgsgeschichte werden zu lassen. 

 

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